PFドッラカー365の金言より 25

予期せぬ失敗を部下の能力や事故のせいにせず、システムの欠陥の兆候と見る。
予期せぬ成功を自らの手柄とせず、自らの前提に変化が生じていると見る。
われわれは、奇跡を起こす人に頼って陳腐化した事業の見直しを行うことはできない。
進行性の病は先延ばしにしても治らない。思い切った措置が必要である。

(コメント)
絶対に上手くいくと予測していたことが上手くいかなかったときは、部下の能力不足や偶然(タマタマ)が理由で失敗したと考えるのではなく、従来のやり方・仕組み・考え方がいまの環境(顧客)に合わなくなり始めている兆候ではないかと考えてみることが必要です。
同様に、偶然に上手くいったときには、ラッキーだったと済ませるのではなく、自らの経験と過去の慣習・常識で当然としていたことに変化が生じ始めたのではないかと考えることが必要です。
カメラ屋さんは従来通りのフ銀ィルム・カメラを売り続けようと努力して、気がついたら携帯電話やデジタル・カメラに市場を奪われ、世の中から消滅しつつあります。営業マンの能力不足やカメラ品質が劣っていたから売れなくなったのではありません。カメラ屋さんが、銀フィルム・カメラを売ること、撮った写真を現像して写真にすることに専念せずに、自らの事業を「顧客が思い出を記録するお手伝いをすること」と定義すれば、カメラ屋さんは写真屋さんとなり、写真屋さんは写真館へと変貌していったことでしょう。私の近所に昔しはコピー機とアップル社のコンピューターを売っていた会社がありますが、今はその会社はコピー屋さん&印刷屋さんに変貌しています。また更に、昔しから電話交換機の敷設工事をやっていた会社は、今は携帯電話を活用したコンピューターの社内ラン工事を中心にビジネスを展開しています。
かといって、携帯電話もデジタル・カメラも奇跡を起こす人がいたから急成長した訳ではありません。顧客や環境の変化を考え、「何のために顧客が自社の製品を購入して〇〇〇するのか?」とその目的を考えてみることが必要です。
経験や知識は年とともに量が増えていきますが、反面において「硬直化」していきます。一方、環境(消費者)はドンドンと「進化」し続けて行きます。
「硬直化」傾向にある経験や知識が、「進化」を続ける環境(消費者)に適応し続けるためには、いずれかの段階で事業の定義やビジネスモデルの洗い直し(大手術)が必要となります。

PFドラッカー365の金言より 24

いかなる組織といえども、多くの分野において卓越することはできない。しかし、一つの分野において「卓越」することはできる。成功するには、この一つの分野における卓越性に加えて、多くの分野において「並以上」でなければならない。
あなたの組織が卓越して行うことができることは何でしょうか?
わが社に特有の知識(知恵)は何でしょうか?

(コメント)
「卓越」しているとは、「並以上」のレベルをはるかに超越していることが必要です。他社より少し秀でている程度では「並以上」のレベルにしか過ぎません。
要するに、「何でも人並みのことはできますよ(=何も特徴がない)」というのではなく、「何か飛び抜けて秀でたものを持ちなさい」ということです。少々の欠点があっても構わないということです。その上で、飛び抜けた分野以外の分野でも「並以上」のレベルのことができるようになれば成功するということです。このときにおいても、それ以外の分野では欠点や弱点があっても構わないのです。
欠点を直すことよりも先に、まずは自分が得意とする分野で卓越した存在になることに専念すべきです。自分が「卓越」している分野は常に磨きをかけ、次に「並」の分野を「並以上」にする努力をすることが大切です。欠点・弱点を並レベルにするとは後回しでも構いません。
昔から「大きな山には大きな谷がある」と言いますから・・・・!!　成功するためには聖人になろうと努力する必要はありません。
このことは会社組織においても言えることです。ただし、会社組織は複数の人間がいますから、互いの弱みを補うことで組織として弱みを克服することができます(各自の長所、短所の組み合わせを考える)。

PFドラッカー365の金言より 23

顧客にとっての価値を増大させない活動を廃止しても、顧客が失うものはない。顧客価値を生まない活動は廃棄してください。価値を生む活動を分析し、その価値を増大させてください。

(コメント)
消費者は飽食の時代(自らにとって価値あるものしか買わない時代)を迎え、企業間競争が激化し、かつ原材料価格が高騰しています。その中で、もっとも貴重なのは人間の持つ「時間」という経営資源です。
企業活動のうち顧客にとっての価値を増大させない活動は廃棄し、顧客にとって価値を増大させる活動に注力するようにしてください。
昔しからやっていたことでその意味を考えることもなく続けていること、自分だけの思い込みや自己満足のために行っていること(このブログもそうかも知れませんが)は計画的に廃棄するようにしてください。
そして、そこで浮いた時間を顧客にとって価値を生む創造的な仕事のために使うようにしてください。
尚、間接部門の人々にとっての顧客は、自社製品・サービスのユーザーだけでなく、自社の従業員であり、また業者等のステークホルダーであると考えてください。

PFドラッカー365の金言より 22

直感にたよることなく、明確でシンプルな事業の定義をもつことが、成功する事業の特徴である。
事業を定義するときには
①組織をとりまく環境(社会、市場、顧客、技術)
②組織の使命(経済や社会に対し、何を貢献するつもりかを明らかにする)
③コア・コンピタンス(組織の使命を達成するうえで必要な中核的能力)
を明らかにすることが大切である。

(コメント)
わが社(部署)を知らない人に説明するときに、「わが社(部署)はこんな会社(部署)です」と簡潔に説明できることが大切です。ツイッターで74文字に記述できる位に簡潔であることが望ましいと思います。
孫子の兵法でも「敵を知り、己を知らば百戦百勝疑いなし」と言っている位に、己(わが社)を知ることは大切なことです。
わが社(部署)を簡潔に表現することができて、初めて満足できる成果が挙げられるようになります。
大半の組織が初期は極めて明確に定義できます。しかし、歳月を経ると共に複雑化し定義することが難く(アレやコレやの状態に)なってしまいます。その結果、力を集結させることができずにマンネリ化し衰退の一途をたどり始めます。
変化の激しい時代だからこそ、己を見失わない為に、自社の事業を定義し直してみましょう。会社組織が大きくなったと喜んでいたら、実は単なる「一時的な肥満」に過ぎなかったということが無いように定義した事業の充実を図っていきましょう。

PFドラッカー365の金言より 21

情報とは、組織を一体化させるものであり、かつ一人ひとりの知識労働者に成果をあげさせるものである。データ通(単なるモノ知り)から情報通へと進化するためには、①あなたの仕事は何か?
②あなたの貢献すべきことは何か?
③組織にとって重要なことは何か?
を考え、あなたと組織が必要としている情報は何かを考えることが必要である。

(コメント)
インターネットが普及し情報化社会となったので、情報過多となっている感があります。
東北大震災の直後、原発問題、電力供給能力等には色々な情報が飛び交い、何が本当の情報なのかがわからなくなる状態でした。震災直後のことですが、広島の企業の中に、震災で被災した人達に弔意を敬する(接待や飲み会を控える)ことに専念してしまい、自社に部品が入荷しなくなり納期に間に合わなくなるという情報を漏らしていた会社があります。
情報が過多の時代には、不要な情報を早く切り捨てること(廃棄)が必要です。何が切り捨てる情報で、何は参考にする情報、何が真実を伝える情報なのか、そして何が必要な情報なのかを早期に区分判断する必要があります。
その為には、PFドラッカー先生の言われる上記①～③が明確になっていることが必要です。
「必要な情報が報告されない」と嘆いている人は、その原因が組織の弊害ばかりではなく、上記三点が明確になっていない、他人に正しく理解されていないのではないかと再考する必要があります。

PFドラッカー365の金言より 20

イノベーションとは、思いつきでできるものではなく、事業全体の潜在的な機会を発見し、未来を築くためのものである。
イノベーションを実現させるためには、欠けているものは何か、成果を一変させる一歩は何か、資源の能力を一変させる小さな変化は何かを問わなければならない。
そのためには、マーケットのニーズやウォンツを書き出してみることが必要である。ニーズやウォンツを書き出すだけではニーズやウォンツを満たしたことにはならない。しかし、ニーズやウォンツを手で書き出して、初めて望む成果を得るために必要な条件を知ることができる。
イノベーションの能力とは、全体を見つめて、一見関係のないものを一つの全体として見る能力である。

(コメント)
PFドラッカー先生の言われる「イノベーション」と「改善」とは似ていて否なるものがあります。
イノベーションとは全体を俯瞰して欠けているものを補い新たなるものを創造していくこと、改善とは部分の現状を改良していくことではないでしょうか?
日々改善(カイゼン)を続けていくことは極めて大切なことですが、たまには「あるべき姿」「あってもらいたい姿」を考えて「欠けているものを補う」ことでイノベーションを図ることも必要なことだと思います。そして、その為には、頭の中で考えるだけではなく、面倒でもアナログに手で紙上に書き出してみて(パソコンでデジタルに書き出しては駄目)、図や表にしてみて頭脳の中にあるものを紙上に吐き出してみることが大切だと思います。これを勧めていると「マインドマップ」技法に行き当たります。
この手法は脳医学でも実証されていて、「気づき」を与えてくれる手法です。

PFドラッカー365の金言より 19

世界中において、ほとんどの企業が同族企業である。
ところがマネジメントについての文献と講座のほとんどが。プロの経営者が経営する企業だけを扱っており、同族企業について触れることはほとんどない。
研究開発、マーケティング、会計などの仕事に関して、同族会社とプロが経営する会社とで違いがある訳ではない。しかし、経営陣に関しては、同族会社にはいくつかの守るべき重要な留意事項がある。それらを守ることなくしては、繁栄するどころか生き残ることさえもできない。
①同族企業は、一族以外の者と比べて同等の能力を持ち、少なくとも同等以上に勤勉に働く者で無い限り、一族の者を働かせてはならない。
②経営幹部(トップマネジメント)のポストの一つには、必ず一族以外の者を充てなければならない。
③同族企業は、重要な地位に一族以外の者を充てることをためらってはならない。
④トップの継承問題について適切な仲裁人を予め一族以外に見つけておかなければならない。

(コメント)
株式上場により株式が分散して保有され、所有と経営の分離がなされオーナーの意向ではなく経営者の意向が経営に反映されている企業数は極めて少ないものです。企業数(従業員数ではない)で言えば、PFドラッカーが言うように、世の中のほとんどの企業が同族会社であることに間違いはありません。
しかも、一昔前までは上場することが「善」の如く語られていましたが、昨今ではワールドやスカイラーク他で見られるように上場会社の弊害が指摘され上場廃止をする企業が増える傾向にあります。
しかし、上場廃止してオーナー型経営を行う場合にはドラッカーのいう留意点には注意することが必要です。
ましてや、オーナー型の地方の中小企業が大会社の真似をしたり、書籍に書いてある理論・手法をそのまま実行したとしても、上手くいかなくて当たり前です。
コンサルティングをしていて最後の障壁となるのは必ずと言って良い程、オーナー親族間のトラブル(意見の対立)です。このトラブルを避けてしまうコンサルタントもいますが、オーナー型企業ではこの問題を避けていては問題解決は図れないのが実情であり、この問題が発生するのを未然に防ぐためには、上記留意点4点を守るしかないのだと思います。一族の間では「人間関係を元にした甘えと非合理性」が存在し、それが社会(顧客や従業員)に対する責任を全うする弊害をもたらしている場合が多いようです。