リーダーシップに関する本

久しぶりにリーダーシップの本を読みました。
バブルが弾けてからは、社員の自立化、コーチング等が主流を占め、リーダーシップ論が余り論じられることがなくなっていましたが、この本には現代のリーダーに求められることが列記してあり、大変に読み易く、わかり易い本でした。
マネジメントはいかに効率的に経営資源を使うかを管理する手法・考え方であり、その前提となる「どんなことはすべきであり、どんなことはすべきではないか」を決めるリーダーシップ(方向性を示すもの)が正しくないと、PFドラッカーが「やらなくても良いことを効率的にやることほどムダなことはない」ということになってしまうと思います。

企業グループ統一化の相談

企業グループとして統一性をもたせようとしている会社の相談に応じるためにある企業にお伺いした。
常務からお話しを聞いていると、常務の前職が銀行員だったせいか、経費を削減することに主眼が置かれているような気がした。
そこで、親会社が子会社に何かを押し付けると子会社の反発を招くだけであること、そのため、親会社と子会社が3年後のあるべき姿をバランススコアカードを使って話し合って、協働・共考して、あるべき姿を共有することが必要であること。また、経費の削減を第一目的にして改革を進めると業績が低迷する可能性が強いので、生産性をいま以上に高くするための対策を考えるように勧め、お金と人とモノの使い方を変えることで効率UPと競争力強化を図ることを目的に改革を進めるようアドバイスした。
こんなときには、まず最初にグルーブ間相互の考え方の違いや仕事のやり方の違いを「見える化」することと同時に3年後のグループ各社の「あるべき姿」を話し合い見える化することが必要となるので、まずは「5S運動」と「3年後のあるべき姿をバランススコアカードをベースに話し合うこと」をお勧めした処、本社において5Sが徹底されていないことが判り、そこにもメスを入れる必要があることがわかった。こんなときに役に立つのが下記の本。古い本だが、営業部門・開発設計部門・生産技術部門・工程管理部門・資材購買管理部門・物流管理部門・経理部門・総務部門等々に分けて、具体的に記載してあるので非常に助かる。
それに加えて「業務プロセス改善マニュアル　中央経済社」の「赤鬼たいじ」を同時展開すれば一層効果が高まる。
基本はPFドラッカーのいう「今の現状を考えて、今もしそれをやっていなくても、今からでもそれをやろうとするか?」という「3年後を見据えたゼロベース発想」が必要なことは言うまでもないこと!!

書籍名「見える化で管理・間接部門まるごと大改革」
出版社「日刊工業新聞社」
著者「五十嵐瞭、小坂信之、小林啓子」

遡り昇給と月額変更届

大震災の影響で4月頃は先行きが全く見えなくなってしまい社員の定期昇給を順延せざるを得なかった会社で、今後の業績見込みが大分見込めるようになったので、8月支給の賃金支払時に4月まで遡った昇給を行うことになった。
この企業とは事務受託契約をしていないので手続きは全て会社の人が行うのだが、滅多にないケースなので年金事務所に確認した上で必要な手続きを伝えた。
年金事務所の回答では、8月分9月分10月分の賃金を元に月額変更届を提出してくださいとのことであったから、その旨を会社に伝えた処、「え～、そんな手続きが必要なの・・・(月額変更自体をまるで知らなかったような感じ)」とうことであった。念のためにと考え、伝えておいてよかった!!

自己PRについて

自己PRが下手なので、先日、創業者向けワンコインセミナーに出​席してトレーニングを受け、その上で書籍「スティーブ・ジョブス​　驚異のプレゼン」という本を読んでみました。
①聞き手が「なぜ気にかける必要があるのか」と興味を持たせるこ​とが必要
②誰も思いつかなかった世界一のアイディアを思いついても、周り​を説得できなければ意味がない
という部分だけはよく理解できました。

労基署調査

労基署調査が無事に終わった。指摘事項は医師の所見をもらうようにという程度で、長時間労働チェックリストは労基官も気にいったようだ。しかし、会社担当者が安心したせいか、色々と質問したり意見を言うものだから、3時間もかかってしまった。過去、最長の労基調査だった。

退職した取締役の退職金と功労金

退職した取締役の退職金に功労金を加算するか否かで取締役会が開かれ、私も参加するように言われた。
私が、「辞めた取締役に加算しても業績は良くなりません。片や、いま一生懸命に努力している従業員さん達の定期昇給を地震の影響で半年凍結しているではないですか!!もし退職した取締役に功労金を加算する余裕が会社にできたのなら、それを原資に従業員さん達の定期昇給を繰り上げて実施してください」と言った処、話しは二転三転したが、結局は私の主張がを認めて貰えた。
どうも、この会社は取締役の私利私欲が強く、マネジメントの軸を見失っている取締役が多いようだナ!!

長すぎる会議

昼過ぎに必要書類を預かるため顧問先にお伺いしたら会議の最中で、担当者が抜け出して来て書類を預かった。その後に別な顧問先に立ち寄り、先の顧問先で預かった書類をハローワークで処理した後（約２時間後）に再度お伺いしたら、まだ会議中であった。再度、担当者は会議を抜け出して来てくれたが、会議で疲れ果てていた。
長すぎる会議は、主催者も参加者も気力が持たない。特に、この暑さだから、体力だけでなく集中力と持続力が低下している。
私論だが、夏場の会議は１時間で打ち切るべきだと思う。それ以上の時間を必要とする会議は、準備不足であるか、議題の的が十分に絞り込まれていない証拠だ。集中力を持続させる訓練をうけたとしても、大人は２時間が限界だそうだ。だから、暑い夏はその半分の１時間で会議が終わるように準備しなければいけないと思う。長過ぎる会議をすると、参加者は部分的なことだけを覚えてしまい、かえって決定事項が徹底できなくなる反作用があることに注意した方が良い。