PFドラッカー365の金言より 48

重要な活動が何かは本に書かれていない。それは事業によって異なる。
事業規模が拡大することが明らかとなったら、経営者は
①「存続と成功がかかっている活動は何か?」を主な関係者と相談しなければならない。
②経営者をはじめとする主な関係者の一人ひとりが、「自らが得意とするもの」「ほかの人達が得意とするもの」は何かを考え、それぞれの「強み」を応じて、いずれの活動を担当すべきで、いずれの活動に適しているかを考えなければならない。
③その上で、各自の役割分担を明確にしなければならない。
そのため、トップマネジメント・チームの構築が必要となる。

(コメント)
業種と企業内の事業種類数にもよりますが、30人規模を超えるあたりから、社長一人で経営の全てを判断することは難しくなり始めます。その為、トップマネジメント・チームの構築が必要となってくるのです。財務・資金繰りの責任者を決め、もっと事業規模が大きくなると事業部長を決めます。しかし、その人材が適任でなければトラブルが発生してしまいます。
このトラブルを未然に防止する(正しい考え方を教授する)役割を果たすのが社外アドバイザー(疑似の社外取締役)です。
「人は石垣、人は城」と言うように、どんなに優秀な機械設備があっても、またどんなに沢山のお金があっても、更にはどんなに優秀な人材が社内にいても、人をうまく活用する術を知らなければ、充分な成果を得ることは難しくなります。
人をうまく活用して充分な成果を得るためには、人事労務管理は極めて大切な役割を果たします。
数年前から経営相談にのっている企業の例ですが、結局は取締役に問題があるという結論に達したので、取締役の半数を一新することになりました(私もこんなのは初めての体験でした)。そして、この企業では、取締役が交替すると業績が向上し始めました。
人事労務管理とは、一般従業員のことだけではなく、取締役の人事労務管理も含みます。代えることができないのはオーナーだけではないでしょうか?　オーナーを中心に、どんなに良い音色を奏でるトップマネジメント・チームを構築するか次第で企業の業績は変わります。コンサルタントが言う経営ノウハウによる影響は僅かな場合が多いようです(魚は頭から腐る。腐った魚にどんな味付けをしても美味い料理にし難い)。

PFドラッカー365の金言より 47

企業経営においては、利益よりもキャッシュの方が先に問題になる。「債務は2ｶ月早く決済しなければならず、債権は2ｶ月遅く決済される」と考えるべきである。キャッシュがなければ、利益の数字も虚構に終わる。
財務のマネジメントは、キャッシュフロー予測によって容易に行うことができる。ここで言う予測とは、希望的観測ではなく最悪のケースを想定した予測である。最小限でも「売掛金」と「在庫」と「人件費」の増減に目を光らせてください。

(コメント)
まず最初に、損益計算書で利益が出ているということは、キャッシャが増えていることを必ずしも保証しないということを理解する必要があります。利益が出ていても、在庫が増えていたり、回収不能の売掛債権が増えているときにはキャッシュは増えません(寧ろ減ってしまいます)。
自分自身が倒産して、よく理解したことがあります。企業は赤字だから倒産するのではなく、キャッシュ(お金)が不足するから倒産してしまうのだということです。赤字でもキャッシュが続く限りは倒産しません。「倒産手続き」を裁判所に申請しても、この点を重点的に調べられます。そして、色々な企業の事業再生をお手伝いした経験上からも、そのことを納得しました。
上記文末の「売掛金」「在庫」「人件費」のうちの「人件費」は私独自で追記したものです。業種によってキャッシュフローの変化をチェックする際の注意点は違いますが、私の経験則からするとこの3点はどの業種にも必要なチェック・ポイントのようです。
また、ドラッカー先生は「債務は2ｶ月早く、債権は2ｶ月遅く決済される・・・」と言われることで、2ｶ月分以上の現預金を余裕資金として確保する必要があることを説かれていますが、中小企業の実務では中々平均売上の2ｶ月分の余裕を持つことは難しいようです。しかし、余裕資金が1ｶ月を下回る状態に陥ったときは危険信号であると思った方が良いようです。特に、成長著しい企業においては、将来に対する予測が楽観的になり、余裕資金を投資に回してしまい窮地に陥ることが多いので注意が必要です。

PFドラッカー365の金言より 46

企業が成長するほど、財務見通しの欠如が命取りになる。
ベンチャー企業は幸運に恵まれると急成長を始める。だが一年半後に挫折する。
①今日必要な現金がない
②事業拡大に必要な資本がない
③支出、在庫、債権を管理できない。
これらの病は同時に起こる。たとえ一つであっても健康を損なう病である。財務上の危機はひとたび起こるならば、立て直しに非常な苦労と苦痛をともなう。
必ず財務計画を立ててください。

(コメント)
「企業規模が大きくなるほどお金持ちになる」と安易に考えている人は多いようです。しかし、企業が成長し始めると、それまでよりももっとお金が必要となります。丁度、成長期の子供は老齢期の老人よりもお金が沢山必要となるようなものです。それを上手く予測し、計画化することで、コントロールする必要があります。
私は大昔に銀行員でした。そのときに受けた営業教育では、「新規融資先を探すときには売上が伸びている先を探せ」と教えられました。何故なら、売上が伸びている企業は必ずと言って良い程お金が足らなくなるからです。
私は現在は社会保険労務士ですが、このときの経験を活かして、希望される顧問先には試算表を社長にとって見易い書式に作り直し、キャッシュフロー計算書(≒資金繰り表)と一緒に、その「変化の原因」を究明するようにしています。ただ、このサービスを始めてわかったことは、世の中には試算表の利益額しか見ていない社長が多いという事実です。そして、この種の社長に言えることは「試算表で利益が出たということと、お金が増えたということは違うものだ」ということをご存じない場合が多いのです。
因みに、銀行員時代の同僚は、銀行を止めて東京でこのサービスだけでメシを食べています。

PFドラッカー365の金言より 45

マネジメントの目的は、顧客を変えることではない。
マネジメントの目的は顧客を満足させることである。
製品やサービスの意味(=価値)を決めるのは、顧客であって生産者ではない。
マネジメントは外へ出て行かなければならない。
最大の危険は、生産者が製品やサービスの意味(価値)を顧客以上に知っていると過信することである。

(コメント)
頑固な「広島風お好み焼き屋」さんがあります。ここではマヨネーズをお好み焼きにかけて食べることは厳禁です。おやじさんが頑固で「マヨネーズをお好み焼きにかけると、うちのお好み焼きの美味しさがわからなくなってしまう」というので厳禁されているのです。
隣には世間並の美味しさ(飛び抜けて美味しい訳ではない)のお好み焼き屋さんが昔しからあり、こちらはマヨネーズをかけて食べても文句を言われません。このお好み焼き屋さんは、今では鉄板焼き兼お好み焼き屋として規模を拡大してチェーン展開をされています(どちらかというと鉄板焼き居酒屋さん風になっています)。
私も生粋の広島育ちですから、昔し、わが子がお好み焼きにマヨネーズをかけて食べるのを見て「それは邪道だ」といったことかあります。しかし、今では私もお好み焼きにマヨネーズをかけています。この食べ方も結構美味しいと思います(中に入れる具次第ですが・・・)。
同じような例が「つけ麺屋さん」でもありました。
とのようにして食べるのが「美味しいか」を決めるのは顧客です。
自らが提供する製品やサービスに対して顧客がどのように反応するかを調べて、それに対応することが生産者には必要なのであり、そこにマネジメントが必要となります。自らの価値観を顧客に押し付けるのであれば個人商店(趣味)に過ぎず、マネジメントは不要となります。
50歳を超え高齢になると「最近の若い者はモノの価値を知らない」と嘆くことが多くなりますが、これも注意しなければならない点(価値観が変化している)かもしれませんネ!!

PFドラッカー365の金言より 44

薬でさえ、意図せぬ治療に使われることがある。
イノベーションやベンチャーは、自らの製品やサービスが、思いもしなかった市場において、思いもしなかった使われ方のために、思いもしなかった顧客によって買われているとの前提でスタートしなければならない。市場志向でなければ、生み出すのは競争相手のための市場となる。


(コメント)
「自分はそんな使われ方のために製品を開発したのではない」「これが自分が想定した本来の使い方だ」等と顧客や市場の反応を否定してはいけません。
顧客は自らが抱える問題解決のために製品を購入し、自らの問題を解決する訳ですから、製品作成者の意図は余り関係ありません。
あるがままの顧客の使い方、受け止め方を受け入れる(自然体)ときに、新しい市場が開けてきます。
ですから、「予期せぬ成功」と「予期せぬ失敗」を振り返ってみることが大切なのです。そこに新しい市場の可能性が潜んでいる筈です。
子供は目の前にあるモノから色々な使い方・遊び方を考えていきます。高齢者は「あるべき論」でスタートして「あるべき論から外れるもの」を排除してしまいます。だから、子供は成長し、高齢者は衰退していくのではないでしょうか?自然体になり、客を受け入れ、自由な発想をすることが必要ではないでしょうか?
私の他のブログも、ある新規の顧客から「村上さんがどんな人物なのか予めわからないので、わかるようにした方が良い」とアドバイスをもらいましたので、新規顧客開拓の一助になればと思い始めたのですが、どうも、若手の社労士さんや社労士見習いさんが実務学習のために閲覧していることが多いようです。

PFドラッカー365の金言より 43

規模だけ増えて生産性が向上しない成長は「脂肪太り(=肥満)」である。生産性を高めることができない量的な増加は、汗を流して絞らなければならない。
もちろん、生産性の低下を招く規模の増大(=癌細胞の発生)は、思い切った手術で直ちに切除しなければならない。

(コメント)
色々な企業から相談を受けていて、人数規模が大きくなった、売上規模が大きくなったと喜んでいる経営者の方々に良くお目にかかります。
その時に私がアドバイスするのは、『「従業員1人あたりの1時間当たり生産性」をチェックするようにしてください』です。この場合、残業時間数や休日労働時間数も含めた時間当たり生産性を計算して比較します。
そうすると、数週間後に再会したときに「生産性は寧ろ落ちていた」と言われる経営者が多いのにはビックリします。今までよりも規模が大きくなったので、経営者が気づかない処でムダが発生していたのです。
企業が成長し(必ずしも規模が大きくなることではありません)、従業員のワークライフ・バランスに配慮するはためには、1人あたり1時間当たり生産性をチェックし続けるのが一番の早道です。

PFドラッカー365の金言より 42

「強みに集中せよ」との格言は常に正しい。
組織は多角(分散)化していないほどマネジメントがし易い。単純(集中)であれば明快である。複雑になれば、原因を突き止めることが難しくなる。
もし、いま多角(分散)化しているのならず、市場もしくは技術の観点から一体性を保つ方法を工夫してください。

(コメント)
私は昔し、女性向け服飾雑貨卸売業を営んでいました。その他に直営小売店もありました。
女性向け服飾雑貨卸売業では、流行にあわせてアクセサリー、エプロン、パンティストッキング・靴下、帽子、バック、ファンジー雑貨、和装品小間物などを取り扱っていました。流行と顧客ニーズに基準を合わせて取扱商品を変えていくのですが、頭の中はパニックになってしまいました。当然のこととして、それぞれの商品群には担当者がいましたが、全体の統合がとれなくなっていました。これに加えて、小売業と美容材料専門卸売業という全く違う業態の部門もありましたから更に深刻な事態となっていました。明らかに自らの能力を超えた業務展開でした。
そのため、「力の分散」が発生してしまい、折角のチャンスを充分に活かすことができず、最後には倒産してしまいました。いま思えば、早期に捨てるものを捨てた方が良かったのですが、過去の経緯や人間関係から、それができませんでした。
やはりPFドラッカー先生の言われるように、組織は単純なほうが明快で、原因が特定し易く、対策も実行し易いのです。そのため、いまの私は「Simlpe is best」を常に心がけるようになりました。コンサルタントとして顧客に説明するにしても、説明が複雑だと顧客が理解できないので、出来る限りSimpleに説明するようにしています。そうしなければ、一人でビジネスをするのであれば兎も角として、組織としてビジネスをしようとすると組織に浸透しないから十分な成果が上げられないのです。その際の基準となるのが「市場(顧客)」と「自社の技術」です。
「流行りだから・・・」「お買い得だから・・・」「友人に頼まれたから・・・」と安易にM&Aをしたり、多角化することは自重した方が良いと考えます。そして、このときに大切なことは「自社が守るべきことは何か?」を明確にすることだと思います。