PFドラッカー365の金言より 140

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マネジメントとは、仕事の絆で結ばれたコミュニティとしての組織において機能すべきものである。共有する目的のもとに、仕事の絆で結ばれたコミュニティとしての組織のものであるからこそ、マネジメントとは人にかかわることであり、善悪にかかわることである。

(コメント)
日本の経営の神様と言われる松下幸之助さまは
「うちの会社は人を育てています。ついでに電気製品もつくっています」
と言われたそうです。PFドラッカー先生の言われるこの節と共通するものがありますネ!!コミュニティを私流に翻訳すれば「同じ釜のメシを食った仲間」となります。
色々な企業で色々な経験をさせて頂いている私が感じることは、伸び続ける企業は「人を大事にして育てるように心がけている。伸びなくなる会社は、人を使い捨てにしている」ということです。企業にはヒト・モノ・カネ・情報が大事と言われる中でヒトが要になります。そしてマネジメントとは人に関わることだから、マネジメントするということが重要なのだと思います。自由奔放を許していては人は育ちません。ときによっては信賞必罰も必要なことです。
そのため、企業が実質的に成長するためには、人を育てる必要があり、人を育てるためには教えて自ら学ばせることが必要となると思います。その方向性を決定し実行させることがマネジメントの役割では無いでしょうか?

PFドラッカー365の金言より 139

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再設計や修正なしに、長期にわたって成果をあげる活動はあり得ない。あらゆる活動が陳腐化する。
あらゆる組織が変化しなければならない。
企業には市場(売上)と収益性(利益)という規律と尺度があるが、企業以外の組織においてもそれぞれの尺度を必要とする。

(コメント)
尊大な目的を掲げてモノゴトを始めても、その初心を長期間にわたり変わることなく持ち続けることは不可能に近く、またモノゴトを始めても当初の思惑どおりにモノゴトが進展することは少いようです。その為、目的を達成する為には目標や計画の修正や変更が必要となります。
また、環境に適応するためには組織は変化していくことが必要です(変化適応業)。
環境変化に適応し、目的を変えることなく目標や計画を修正または変更するタイミングを決めるときには、組織活動を評価するための尺度が必要となります。民間企業では売上と利益という尺度がありますが、政府やNPOにはありません。また民間企業でも大組織となると、その中の小さな組織(課や係)には尺度が不明確になってしまいます。たとえば、会社の総務部に属する人達は会社の売上と利益が自分達の行動成果の尺度であると認識しているでしょうか?
色々な会社から色々なご相談を承って感じることは、会社の成長が鈍っている場合は会社の中で価値尺度が入り乱れている場合が多いようです。そのため、元気な会社になってもらうために、私は会社なりの価値尺度を統一することを常に意識して問題・課題の解決を図るようにしています。
PFドラッカー先生は特にNPO(非営利法人)において「尺度」が必要であると説かれています。
最近、私が相談にのったNPOの理事さんの案件もそれに類するものでした。その理事さんは、類似するNPOと比較して会費が日本一高いので、その会費を他の類似NPO並みにしようと経費節減を図られているようでしたが、その人から聴いた限りでは理事の中に名誉職と理解し何もしようとしない人達、貰えるモノなら何でも貰おうとする人達、単なる仲良しグループと意識している人達等々色々な人の色々な思いが入り混じっていることがわかりました。そのため理事会を開いても無難なことしか議決せず、難あるものは全て先送りされて、結局は立ち往生するか、独断で断行せざるを得ない状況に業を煮やされたうえでのご相談でした。その為、私からNPOの目的を再度確認すること、行動の成果を図る尺度を決めることをお勧めしました。
NPOに限らず民間企業においても、総務部、研究開発部などの間接部門では「目的」と「行動成果の尺度」が不明確な場合が多いようです。環境は刻々と変化し組織はその変化に対応していかざるを得ませんから、目的と尺度を予め明確にすることで、それらを変更せざるを得ないタイミングを逸しないようにしなければなりません(将来は修正・変更が必要になるから予め明示する)。
パナソニックさんも松下幸之助さまが始められた事業部制という組織制度を明確にされていたからこそ弊害を顕著に認識することができ、中村元社長が松下幸之助さまの会社理念に反しないように組織変更を行うことで見事に再生させられました。

PFドラッカー365の金言より 138

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今行っていることをまだ行っていなかったとして、かつ今知っていることを全て知っていたとして、今からでもこれを始めるか?を問わなければならない。答えがノーであるならば、それは廃棄の対象とすべきであり、次にそれではこれから何を行うかを決断しなければならない。

(コメント)
「今までやっていたことを漫然と過去の惰性や習慣に流されて継続しようとしてはいけない」と先生は言われているのではないでしょうか?
新しい事業を始めるとき、従来の事業はそのままにして新しい事業を始めると力の分散となってしまいます。新しい事業を加えた全体を俯瞰し、全体として最も効果があがる方法をとることが必要です。そのためには、既存事業のやり方も変更することが必要となります。
また、卑近な事務的事例ですが、建設業法の指導を国土交通省から受けたため新たな事務が発生することになった顧問先があります。ここで私が提案しているのは、従来の事務でムダな事務を廃止することです。そのためパソコン用業務統合ソフトを導入し、そのソフトの仕組みに合わせて業務改革をするように勧めています。この会社は従来は自社開発のソフトで基幹業務を運営しており、それぞれのソフトが必要な都度開発されたものでしたから互換性が全くなく、入力・保管他で二度手間が発生しているのです。しかも市販の業務統合ソフトを導入すれば、この会社でシバシバ発生している機密情報漏えい問題(セキュリティ対策)へも対処することができるようになります。
新事業のベース、新事務管理のベース、いずれにしても新しいことを始めるときには過去のやり方を全体として見直すことが必要です。しかし、得てして新しいことばかりに関心が集中してしまい、廃棄することを忘れてしまっているのが人間の性のようです。
また、新しいことを始めるときに限ることはありません。日本の格言に「日々新たなり」というのがあります。先生はこの格言に通じることを指摘されているようです。過去の惰性に流される来なく、日々新たな気持ちで仕事・事業に臨むことで新たなやり方・考え方の発見ができる筈です。
年の瀬も後数日に迫りました。新たな気持ちで新年が迎えられるように、新たな年に新たに始めようとするモノ・コト以外は廃棄するようにしましょう。

PFドラッカー365の金言より 137

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仕事が出来る者は、多くのことで成果をあげなければならないことを知っている。だからこそ集中する。
集中するための原則は、生産的でなくなった過去のものを捨てることである。第一級の資源、特に人の強みという稀少な資源を昨日の活動から引き揚げ、明日の機会にあてなければならない。昨日を捨てなければ明日をつくることはできない。
意識して体系的に廃棄をしない限り、組織は次から次へと仕事に追われる。行ってはならないこと、もはや行うべきではないことに資源を浪費する。そのため、折角の機会を利用する上で必要な資源、特に有能な人材が不足する。
余りにも僅かな企業しか昨日を捨てていない。余りにも僅かな企業しか明日のために必要な資源を手にしていない。

(コメント)
色々な会社のご相談を承っていて、新しいことを始めるときに過去のものを捨てる(廃止する)ことをせずに新しいことを始めてしまっているケースはよく出くわします。過去のものをそのままにしておくから、新旧入り乱れる結果としてモノゴトが複雑になり、どうしても新しいことに集中できない状態に陥られているのです。
しかし、私自身もこの言葉を出来るだけ行動に反映さようとしているのですが、人間の性なのか、どうしても過去のやり方・成功事例に無意識のうちに拘ってしまっています。
道教の教えにある「無常」(世の中は常に移り変わるので、絶対的に不滅で、安定しているものは無い)という考えに到ることは中々難しいようです。

PFドラッカー365の金言より 136

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「真摯さ」を絶対視して、初めてマネジメントの真剣さが示される。それはまず人事に表れる。リーダーシップが発揮されるのは真摯さによってである。範となるのも真摯さによってである。
真摯さは誤魔化せない。
範とすることができない者を高い地位につけてはならない。

(コメント)
「真摯さ」とは「真面目でひたむきなこと」(by広辞苑)という意味です。
PFドラッカー先生は、ここではリーダーの絶対条件として「真摯さ」を挙げられています。リーダーは自分が能力不足であれば、能力のある部下を使えば良いのです。しかし、リーダーに真摯さが欠如していると、能力ある部下も直ぐにやる気を失ってしまいます。アメリカの鉄鋼王と言われるカーネギーの墓石には「自分より秀でた者を使う術を知る者、ここに眠る」と刻まれているそうです。
そして別な書籍で先生は、「真摯さ」はリーダーに限らず一般社員にも絶対的に必要なことだと指摘されています。入社面接をするときに絶対条件とすべきは「真摯さ」であり、これが欠如している人はどんなに有能な人材でも入社させるべきではないと言われています。私は仕事柄から新規採用面接の相談を受けますが、ほとんどの会社が「真摯さ」よりも「能力」を優先させてしまっているのが現実です。「真摯さ」から「相互の信頼関係」が生まれますが、「真摯さ」が欠如していると「信頼関係」は生まれず、信頼関係が欠如している状態では組織が組織として機能しなくなるからです。ましてやリーダーに「真摯さ」が無ければ組織が組織として機能しなくなってしまいます。
組織とは「１＋１＞２」と機能し、単純合計よりも大きな総和を生み出すべき道具ですが、「真摯さ」の欠如により「信頼関係」が無い組織では、余分な仕事ばかりが増える結果として「１＋１≦２」となってしまうのです。
「真面目にコツコツとひたむきに自分の役割を果たす努力を継続するか」は組織を構成するメンバー全員に必要不可欠な要件です。
実際に色々な企業からご相談を承っていて、自らの役割に対する真摯さに欠如している人をリーダーにしている為に問題が発生している場合が多いようです。

PFドラッカー365の金言より 135

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重大な変化は、価値観の変化、認識の変化、目的の変化など、予測不能なものの変化によってもたらされる。事業を行う者にとって重要なことは、市場にすでに現れているトレンド(既に起こった未来)を明らかにすることである。それらの変化を認識し、分析する方法を開発し、あなたとあなたの組織にいかなる影響を与えうるかを書き出すとである。

(コメント)
多忙なときにこそ、変化に気づき易いものです。
昨年の年末と今年の年末で何がどのように違っていますか? その変化は一時的なものですか、これからも続きそうなものですか?
その変化の中に新しいビジネスチャンスが潜んでいます。気づいた変化を「書き出してみる」ことが大切です。
その上で、トレンド(世の中の大きな流れ)を自分なりに解読していき、その流れを上手くビジネスに利用する方法を考えることが大切です。

PFドラッカー365の金言より 134

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イノベーションとは、事業の潜在的な機会を発見し、未来を築く為のものである。
イノベーションを実現させるためには、欠けているものは何か?、成果を一変させる一歩は何か?、資源の能力を一変させる小さな変化は何か?、を問わなければならない。
その為には、顧客のニーズ(必要性)やウォンツ(願望)を「書き出してみる」ことが必要である。ニーズやウォンツを書き出すだけではニーズやウォンツを満たしたことにはならない。しかし、ニーズやウォンツを書き出して(全体として捉えることで)、はじめて望む成果を得るための必要な条件を知ることができる。
イノベーションの能力とは、一見関係のないものを一つの全体として見る能力である。

(コメント)
顧客視点をベースにして「書き出してみる」こと、「全体として捉えてみる」ことは、頭の中だけで考えていると中々できないものですネ!!
そして「全体はシンプルにバランスを保ちながら存在している」という点も忘れたくないことだと考えます。Simple is Best。変化が激しい時代だからこそ、シンプルでありたいものです。