PFドラッカー365の金言より 213

<< 本文 >>　　「創造する経営者」
人事には、優れた人事と間違った人事があるだけである。
米国の自動車会社GMのCEOであるスローンは「私にはヒトを見分ける力があると思われるかもしれないが、そのような者がいる訳ではない。しかし、ヒトを見分ける力はなくとも、人事の誤りを少なくすることはできる」といっていた。
GMの役員会でも、人事でもめるのは常だった。ところがあるとき、全員が、これでまであらゆる危機と問題を切り抜けてきたある候補者を支持した。するとスローンは、「スミス君の実績は大したものに見える。しかし、そもそも彼は、どうしていつも問題に引きずり込まれるのか?」と訊いた。するとスミス氏を支持する声は消えた。
逆にあるとき、スローンが「ジョージ君のできないことばかり取り上げているようだ。彼がしたことの結果はどうだったのか?彼が得意なのは何か?」と訊いた。そこで説明を受けたスローンは「切れる訳でも冴えている訳でもない。しかし実績はあげているようだ」と言った。その後、このジョージ氏が、ある大事業部の事業部長として難局を乗り切ったのだった。

(コメント)
経営には「正解を得る法則は無い」が「行ってはならないことの法則は幾つかある」と言われます。経営の一部である人事に関しては、真さにそれが言える処です。
人事の誤りを防ぐために、その人物の表面的なコトだけを見るのではなく、その人物の本質的な資質を見抜くことが大切です。しかし、これが難しいのです。
本文の「何故、スミス君はいつも問題に巻き込まれるのか?」という質問は本質を突いていると思います。
論語では「その人の過去の過ちを看れば、その人の人柄がわかる」と教えています。
PFドラッカー先生は、人物評価をするときには「能力」ではなく「真摯さ」を重要視するよう教えています。その上で、その人の「強み」をもって現在の問題・課題が解決できるか否かを考えるべきであると諭されています(「弱み」を注視しないこと)。

PFドラッカー365の金言より 212

<< 本文 >>　　「傍観者の時代」
正しい人事のために4時間かけなければ、あとで400時間とられる。
私が傍聴していた頃のGMの役員会では、設備投資、海外進出、車種別事業間のバランス、労使関係、財務構造など戦後の経営政策について基本的な決定を行っていた。ところが私は、これら経営政策に比べるならば不釣り合いなほど小さな人事に、かなりの時間を費やしていることに気がついた。ある日には、ラインのはるか下のポストの人事に何時間もかけていた。
そこで当時のCEOのスローンに訊いた処、「GMは重要な決定を行うためにかなりの報酬を私に支払っている。デイトンのあの職長の人事が間違ったら、たくさんの決定が画に描いた餅になる。決定を具体化するのはあのポストだ。時間がかかることなど何でもない。正しい人事を行うために4時間かけなければ、あとで400時間とられる。そんな時間はない。本当に重要な決定は人事だ。何でもこなせる優秀な人間を手に入れれば良いという人がいる。そうではない。我々にできることは人事だけである。成果をもたらすのは人事である。」というものだった。

(コメント)
昔しから「適材適所」の必要性がよく言われますが、これほど難しいことはありません。その人の「強みを活かせ」とも言われますが、「強み」が何であるか把握するのは難しいものがあります。
そこで、会社が解決すべき問題又は課題を明確にして、それを解決するために諸策を実行する人が重要となります。そのときに、その人の過去の失敗と成功を踏まえて、その人の「強み」であろうことで、会社の問題・課題が解決できる可能性があるか否かで適材であるか否かを判断せざるを得ません。このときにその人の「弱み」「弱点」を問題にしてはいけません。
トップが良い意図を持っていても、実行する現場がそれを実行する能力がなければ「良き意図があった」で終わってしまいます。現場責任者の人事は極めて重要です。
GMのような大企業ならば人材は腐るほどいる筈ですが、GMでさえ人事は慎重に時間をかけて決定していたのです。ましてや、人材の乏しい中小・中堅企業においてや、それが必要なことは言うまでもありません。しかし残念ながら、中小・中堅企業のトップは日常業務や現業に追われ、人事を慎重に検討する時間が無いようです。その結果、悪循環を繰り返しているのではないでしょうか?

PFドラッカー365の金言より 211

<< 本文 >>　　「非営利組織の経営」
やり直しのきかない最も難しい人事がトップの承継である。それはギャンブルである。トップとしての仕事ぶりは、トップをやらせてみなければわからない。トップへの準備は、ほとんど行いようがない。
トップの承継にあたって前向きな方法は何か? それは仕事に焦点を合わせることである。これから数年、何が最も大きな仕事になるか? 次に候補者がどのような成果をあげてきたかを見る。こうして「組織としてのニーズ」と「候補者の実績」を合わせれば良い。

(コメント)
トップの後継者選びは判らないことだらけです。
中小・中堅企業の場合には、次のトップを誰にするかという問題は、経営能力以外にも相続の問題もあります。相続の問題は税理士に相談すれば適切な対策を立ててくれるでしょう。
しかし、誰を次のトップにするかは経営者自身が決めなければなりません。大変に重要な問題ですから、「自分がトップに就任すると同時に次期トップの選別を始めなければならない」と言う人が居る位です。
商工会議所などでは10年計画を立ててトップの承継をするよう勧めています。即ち、「選ぶ」のではなく、素養のある人物に教育・訓練をして「育てる」ことが必要となるのだと考えます。
また、息子だから、長男だからという理由だけで次のトップに使命することは必ずしも本人の幸せにはならないということも肝に命じておくべきことだと思います。日本では江戸時代から、商家が跡取りを決めるときには、長男だから、とか、息子だからという理由だけでは跡取りにしなかった慣習があります。無能な長男や息子には生活に困らない方法を講じて資産を分割し商家の経営には口出しさせないようにして、経営権は有能な人材に委ねるようにしたそうです。こうして老舗は維持され発展してきたという歴史があります。

PFドラッカー365の金言より 210

<< 本文 >>　　「非営利組織経営」,　eラーニング教材「人事の意思決定」
人事に完璧はない。しかし、人事に成功している者はいる。彼らは5つのルールに従っている。
①人事の失敗に責任を負う。自らが任命して、成果をあげられなかって者を責めることは責任逃れである。人事を行った者が間違ったのである。
②成果をあげられなかった者を再度動かす責任を果たす。そのままにしておいたのでは、他の者の迷惑であって全体の士気にかかわる。
③新しく任命された仕事で成果があげられなくとも辞めさせたりしない。適材適所でなかったに過ぎない。
④常に新しい人事を行うように努める。組織としての仕事ぶりは一人ひとりの働きによって規定されるが故に、人事は常に適切に行わなければならない。
⑤外部からスカウトしてきた者には、何を期待されているかが明らかであって、しかも手助けし易い仕事を与える。新しい大きな仕事は、仕事のやり方が明らかであって、かつ組織内で信頼されている者に担当させる。

(コメント)
上に立つ者として大変に重要な考え方です。
いま、私の顧問先で来期に向かっての新しい組織創りをされようとしている会社があります。この会社は過去3年間、経常利益では辛うじて黒字なのですが、営業利益が3年間連続して赤字でしたから(今期は見込み)、黒字体質に転換できるようにヒト・モノ・カネ・情報・時間の使い方を改める必要があるのです。このときに従来の責任者(現場のトップ)の処遇をどうするかという問題が発生しています。いまのままにしておこうという考え方が支配的ですが、私はこれには反対しています。2回(3年間)再チャレンジをさせても成果を上げることができなかった訳ですから、いままでと同じ地位と権限で来期もやらせようという考え方は、本人に対して冷酷であり、部下に対して無責任であると私は考えます。このような場合には、この人を今の地位につけたのは人事権のある人の責任ですから、
この人の給与は従来通りの額を補償して権限と責任が軽い地位につけて再チャレンジさせ、新しい責任者を任命することが必要であると私は思います。
また、新しい仕事を新たな中途採用者にさせようとするケースが現場ではよくあります。しかし、これも間違った考え方です。新しい仕事は、自分達でさえよく理解していませんから、中途採用者を指導することはできません。中途採用者には、自分達がよく理解できる仕事を任せて、いつでも中途採用者を指導育成できるうにして、新たな仕事は従来から会社に在籍して信頼がおける人が担当すべきです。
人事は人間のやることですから、間違えてしまうこともあります。論語に「誤りに気づいて、誤りを直そうとしないことが本当の誤りである」という教えがあります。間違った人事をしてしまったときには、躊躇せずに再度の人事異動を図るべきです。

PFドラッカー365の金言より 209

<< 本文 >>　　「非営利組織の経営」
(他の人に)働いてもらっているのは、できないことのためではなく、できることのためである。(他人に共働してもらうときには、その人の「強み」に焦点をあわせなければならない)。
第二次大戦中、陸軍の参謀長を勤めたジョージ・C・マーシャル将軍は、最高の人事を行い続けたことで有名である。彼は600人の将校を司令官や参謀に任命していった。しかも、実践を指揮した経験をもつ者はほとんどいなかった。
「何某大佐は兵士の訓練は最高ですが、上官とうまくいったことがありません。将官に昇進させ、議会で証言させる必要が出てきますと大変です。きわめて無礼な男ですから」との副官の指摘に対して、「任務は何か? 訓練か? 訓練が一流なら昇進させよう。その後のことは私が引き受ける」といったという。
こうして彼は、ほとんど間違いを犯すことなく、わずかの期間で1300万人という史上最大の軍事力を組織したのだった。ここから学ぶべき教訓は、「強み」に焦点を合わせよである。
マーシャル将軍は、人事で5つの手順を踏んでいた。
①仕事の中身をつめた。
②数人の候補を検討した。
③候補者全員の(過去の)実績から、それぞれ強みとするものを探した。何ができないかは重要ではない。強みを見て、その強みが仕事の中身に合致しているかどうかを見た。成果は強みによってもたらされる。
④候補者自身と話しをしただけでなく、候補者それぞれと一緒に働いたことのある者数人と話しをした。重要な情報は(その人の)上司や同僚から得られることが多い。
⑤任命した者に仕事の中身を理解させた。そのための良い方法が、何をしなければならないかを徹底して考えさせ、3ｶ月後に書面で申告させることだった。

(コメント)
顧問先企業で次期社長を選任しつつある会社があります。親族にバトンタッチするまでのつなぎの社長なのですが、迷いに迷われています。どの候補者にも一長一短があるのです。ここで私は上記の先生の言葉を引用しました。
特に、
①会社の問題・課題を現社長が整理し直してみること
②候補者それぞれの「強み」を改めて把握すること
③「強み」を正しく認識できるように、その人の昔しの同僚や上司から話しを聴いてみること
④候補者達に会社の現状の問題・課題にどう取り組むべきかを真剣に考えさせること
を強調しました。

PFドラッカー365の金言より 208

<< 本文 >>　　「マネジメント・・・課題、責任、実践」　　　　<原文を多少加工しています>
産業が衰退する最初の兆候は、能力と意欲のある者に訴える力をもたなくなることである。
人材を確保するには、マーケティング的な目標を持つことが必要である。採用、育成、成果について具体的な目標を持たなければならない。能力と意欲の双方について基準を持たなければならない。優秀な人材を惹きつけ留まらせることについて、能力、意欲、実績の面から具体的な目標を設定しなければならない。

(コメント)
激変を続ける現代社会の中で、自社の将来像を描ける会社に人が魅力を感じるものです。将来像が描けない会社、ただ我武者羅さだけを求める会社には不安を抱き、優秀な人は入社して来なくなっています。
また数年前からの傾向として、新規学卒者が会社を選択する際に、「会社が入社後に自分にどんな教育訓練をしてくれるかが重要な要素ななりつつある」と報道されています。
これは確かな事実です。一部上場会社が突然に倒産するような現代社会において、学卒者は自分の将来に対して不安を抱き、将来に対する不安を少しでも低減させて自分の将来像を描きたいという願望が現れているのだと思います。従って、「仕事は先輩の背中を見ながら覚えろ」などというスタイルは通用しなくなっており、また現代の若者はこのように教科書のないやり方では仕事を覚えないのです。
従って、入社後半年間の訓練計画をスケジュール化し、その後の半年間の訓練計画は出来る限り具体的な計画にして、入社後3年間に行う教育訓練は修正があることを前提とした計画をたてることが最低限でも必要です。そして生涯教育としての選択枝のイメージをオボロゲにでも準備しておく方が好ましいと思います。

PFドラッカー365の金言より 207

<< 本文 >>　　「非営利組織の経営」
組織の成果を左右するのは「人」である。組織は自らの人材(の能力)を超えて仕事をすることはできない。人的資源から引き出せるものによって、組織の成果が決定する。それ(成果)は、誰を採用し、誰を解雇し、誰を異動させ、誰を昇進させるかという人事によって決まる。
人を見分ける力に自信のある人ほど間違った人事を行なう。人を見分けるなどは、限りある身の人間に与えられた力ではない。
百発百中に近い人事を行う人は単純な前提に従っている。人を見分ける力などあり得よう筈がないという前提である。彼らは人物診断のプロセスを忠実に踏んでいく。
医療教育者は、優れた診断力をもつ者こそが問題だという。自分の目に頼ることなく、診断という忍耐を要するプロセスを踏むことを身につける必要がある。さもなければ患者を殺してしまう。
人事も同じである。自らの知識や眼力に頼ることなく、退屈なプロセスを実直に踏んでいくことを学ばなければならない。

(コメント)
企業は「ヒト・モノ・金・情報・技術」で成り立っているといわれますが、どんなに優れた「モノ」「金」「情報」「技術」があっても、それを使いこなせる人がいなければそれらは役にたつません。従って、ヒトをマネジメントすることは非常に大切なことなのです。
しかし、人間にはヒトを瞬時に正しく選別する能力は備わっていません。そのため直感に頼らざるを得ないのですが、その後に着実なプロセスを踏んで、その人を色々な面から再評価し続けることで、その人の「強み」を発揮してもらうしか方法はありません。直感に頼ることが悪いことなのではなく、直感に頼って判断したことに拘り、その後修正しようとしないことが悪いことなのではないでしょうか?人間は教育と訓練によって成長を続ける動物ですから・・・・・!!