PFドラッカー365の金言より 206

<< 本文 >>　　「非営利組織の経営」
組織は、それを率いることができる者を必要とする。問題はリーダーに、リーダーとしての基本的な能力があるかである。
リーダーとしての能力は
①人の言うことを聴く意欲、能力、姿勢である。聴くことはスキルではく姿勢である。誰にでもできる。しなければならないことは、自分の口を閉ざすことである。
②コミュニケーションの意欲、つまり自らの考えを理解してもらう意欲である。その為には大変な忍耐を要する。
③言い訳をしないことである。思ったほど上手くいっていないからやり直そうと言えなければならない。
④仕事の重要性に比べれば、自分など取るに足らないことと認識することである。リーダーたる者は、自らを仕事の下に置かなければならない。重要なのは仕事であって、自らはその道具にすぎないと認識すべきである。

(コメント)
大昔の体験ですが、ある会社からの相談に応じていて、その会社ではトップと社員のコミュニケーションが不足していることに気づきましたので、その旨をトップに伝えました。そうした処、そのトップは会議を開いて延々3時間、大きな声で自分で話しをし続けていました。その間は質問も受け付けません。社員は何時もの事らしくウンザリ顔で体だけ参加させていました。まるで独演会場でした。コミュニケーションの目的は相互の意思疎通にある訳ですから、これでは目的が果たせないのは当たり前です。
自らの考えを理解してもらうことは、忍耐を要するもの以外の何ものでもありません。判ったつもりでも分っていないことがおおいのです。我が子を育てる気持ちで辛抱強い忍耐をもって理解してもらうしかありません。
言い訳をするリーダーも増えています。言い訳をするのであればまだマシなのですが、リスクを冒そうとしないリーダーさえ増えています。サラリーマン化してしまい、大過なくリーダーの役割を果たそうとするのです。しかし、必要なリスクさえ犯すことを恐れるようではリーダー足り得ません。
仕事の目的達成よりも、自らの目的を優先させるリーダーは昔しからいます。我が強いタイプです。しかし、この手のリーダーは歴史が証明しているように自滅していきます。

PFドラッカー365の金言より 205

<< 本文 >>　　「非営利組織の経営」
幸か不幸か、いかなる組織も危機に襲われる。そのときがリーダーに頼るときである。
リーダーにとって最も重要な仕事は、危機の到来を予期することである。回避するためでなく備えるためである。危機の到来を待つことは責任の放棄である。暴風雨を予期し、先手を打たなければならない。災厄の到来を防ぐことはできない。だが、それに対処すべき態勢の整った組織、すなわち士気が高く、とるべき行動を知り、自信に溢れ、互いに信じ合う組織をつくることはできる。
訓練において重要なことは、将校への信頼を兵士に染み込ませることである。信頼なくして戦うことはできない。

(コメント)
東日本大震災の後から、どの会社でも危機管理の大切さを意識されるようになりました。そして、災害発生時に備えてマニュアルをつくったり、災害訓練を行ったりされています。しかし、危機は自然災害発生のとき以外にも発生します。機密情報漏えい、個人情報漏えい、金銭的不正事件、その他個別労働紛争など挙げればきりがありません。それぞれに対して規則やマニュアルをつくることも大切なことですが、私は本文末尾の2行が特に大切であると考えます。上司と部下の間に「普段からの信頼関係」が構築されていなければ規則やマニュアルがあったとしても、個々人がそれぞれ自分なりにそれを解釈し個別行動をとってしまい、かえって危機を増長させしまいます。
過去、温風ファンヒーターでパナソニックさんは見事な組織行動をとられました。同時期に同じ問題が発生した同業者は組織行動の選択を誤りました。
普段から組織の中に信頼関係が構築されているか否か、またその信頼関係をもとに予めマニュアル(手順書)が決められているか否かによって、同じような危機に見舞われても、結果に大差が現れるようです。
いずれにしても、「訓練の目的はマニュアルを周知させることではなく、上司と部下の信頼関係を普段から構築することにある」という先生のご指摘は大切なことだと考えます。
いま私にご相談頂いている案件の中に、NPOが従業員を解雇した処、その従業員が提訴してきた案件があります。そして、この案件の一番の問題は、裁判ではなく、NPO内部で理事相互に間に信頼関係が構築されていないことです。これでは裁判という争いの場で勝てる訳がありません。

PFドラッカー365の金言より 204

<< 本文 >>　　「マネジメント・・・課題・責任・実践」
「真摯さ」を定義することは難しい。しかし、「真摯さ」の欠如は、マネジメントの地位にあることを不適とするほどに重大である。
①人の「強み」よりも「弱み」に目がいく者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることに目の向かない者は組織の精神を損なう。
②マネジメントに携わる者は現実家でなければならない。評論家であってはならない。
③「何が」正しいかよりも、「誰が」正しいかに関心を持つものをマネジメントの地位につけてはならない。誰が正しいかを気にすると、部下は無難な道をとる。犯した間違いを正すよりも隠そうとする。
④「真摯さ」よりも「頭のよさ」を重視する者をマネジメントの地位につけてはならない。有能な部下に脅威を感じる者もマネジメントの地位につけてはならない。
⑤自らの仕事に高い基準を設定しない者をマネジメントの地位につけてはならない。

(コメント)
経営理論は、「どうすれば良くなるか」は書かれていません。しかし、過去の経験則から「どうすることは良くないことか」は書かれています。この先生の教えは正にそれを物語っています。どんな人にマネジメントさせれば上手くいくかではなく、マネジメントさせてはならない人のタイプを指摘して消去法的にマネジメントさせるべき人を教えています。
私は「真摯さ」とは「目的に向かって、真面目にコツコツとひた向きに前進していく習性」と理解していますが、これは必ずしも「真摯さ」の全てを的確に表した言葉でないことは事実だと思います。
①の「部下の弱みではなく強みに目を向ける人」という指摘は、マネジメントさせる人にとって最初の課題です。部下の弱みに目を向けるということは、組織が本来果たすべき「人を組み合わせて使うことで、人の弱みを無くして組織成果を上げる」という組織の目的に反することになります。そして弁解をするに留まってしまいます。
②の教えは現代では特に注意しなければなりません。マスコミやインターネットが発達して、知識のある人が増えましたから評論家が増えているのです。評論家と実務家の違いは、実行力です。
③「誰が正しいか」などに興味・関心がいく人は、単なるゴシップ好みにしか過ぎません。派閥をつくってしまい、組織を誤った方向に導いてしまいます。「誰が」ではなく「何が」正しいか、「どうすればうまく行くか」が大切だと思います。
④の教えは現実的によく見かけます。頭の良い人にマネジメントさせると会社が良くなると思い込んでいるために発生する誤解です。マネジメントする人は頭の良い人を使いこなせば良いのであり、頭が良い人がマネジメントすると決断ができなくなる可能性を秘めています。何故なら、モノゴトには必ずメリットとディメリットがあり、決断するということは、他方のメリットを放棄することを意味するからです。方法論ばかりを述べて決断できずにいると、何時まで経っても実行されません。最後に必要なことは決断であり、勇気であると思います。
⑤他人任せで自らに基準が無い人にマネジメントができる訳はありません。そして、マネジメントする人の基準が高くなければ、組織や部下の基準は低いものとなってしまいます。役割に対する期待水準の問題です。

PFドラッカー365の金言より 203

<< 本文 >>　　「変貌する産業社会」「非営利法人の経営」「プロフェッショナルの条件」
リーダーは権限を委譲する。だが、範となるべきことについては委譲しない。自ら率先して行う。
成果をあげるリーダーは、リーダーシップについて4つの簡単なことを知っている。
①リーダーには「従う者」がいる。
②リーダーシップにとって大事なことは人気ではなく「成果」である。
③リーダーは目立つ存在であって、他の人たちの「模範」となるべきものである。
④リーダーシップとは、地位、特権、称号、富の類ではなく「責任」である。
何もかも委譲してしまったり、責任を取らないリーダーは、敬意さえ期待することができなくなる。

(コメント)
実務で色々な会社の相談を受けていたら、
①部下のことを考えずに我が身のこと(保身)だけを考えている上司
②部下に嫌われることを恐れ、成果を上げるために必要となる厳しいことを部下に要求できない上司
③他の模範になり得ない上司
④部下の責任を取らず、部下の成功を我物にしてしまっている上司
によく出会います。
このような上司・社長のいる会社は業績が不振であるか、個別労働紛争が発生するか、社員の定着率が低いかのどれかが当てはまります。
私は、「厳しいけど、優しいリーダー」を育成するように指導しています。間違っても「甘くて、いい加減なリーダー」になってはいけません。

PFドラッカー365の金言より 202

<< 本文 >>　「経営者の条件」
リーダーにとって重要なことは、人を変えることではない。人のもつあらゆる強み、活力、意欲を動員し、全体の能力を増大させることである。そのためには、その人がもつ最大の「強み」に焦点を合わせ、その強みの発揮の妨げとならない限り「弱み」は関係ないものとして無視しなければならない。
リーダーと普通の人達との差は一定である。リーダーの仕事ぶりが高ければ、他の人の仕事ぶりも高くなる。集団全体の仕事ぶりをあげるよりも、リーダー1人の仕事ぶりをあげる方が易しい。従って、リーダーの役割の一つとして、その組織の標準を設定し定める役割があるが、これはリーダーにとって重要な役割である。

(コメント)
本文を多少カスタマイズしています。
この本文前段は注意すべき事項です。リーダーの役割とは、その組織全体の成果を増大させることであり、その中の一人の「弱み」を是正させることではないのです。人間には必ず弱みがあるものです。そのため、他の人または他の方法を用いることにより、その人の弱みを意味の無いものとしてしまえば良いのです。リーダーが最後まで拘るべきは成果であり、その人の性格や行動を矯正することではないのです。
また、リーダーはその組織の標準を決める立場にあるという考えも重要な考えです。リーダーが定めた標準の水準が低ければ、その組織の成果も低いものとなってしまいます。トヨタのQC活動では常に標準を現状よりも少し高い所に設定していくことでカイゼンを繰り返していったと聞き及びます。リーダーが低水準の標準で妥協すると、その組織の成果は低水準なものとなってしまいます。そのため、リーダーと一般の人の差は常にあり、リーダーが一般の人の目線と同じ水準でモノゴトを考えてはならないのです。アメリカの巨大企業GEを立て直して有名になったジャック・ウェルチ氏の言葉に「大胆なストレッチ目標(≒チャレンジ目標)をたて、手近かで明確な少数の具体的な目標を設定し、その目標に集中することで、シンプルに、かつ確実・着実に実行し、前進を続ける組織を創る」というのがあります。

PFドラッカー365の金言より 201

<< 本文 >>　「マネジメント・・・課題・責任・実践」「非営利組織の経営」
リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高めることである。そのためには、行動についての厳格な原則と、成果についての高度の基準を確立し、ともに働く人たちと仕事に敬意を払うことが必要である。
自らへの関心を中心におくリーダーは、誤った方向へ進む。
重要なのはカリスマ性ではない。リーダーシップとは人を惹きつけることではない。人を惹きつけるのは扇動者にすぎない。
リーダーシップとは、人のビジョンを高めることである。

(コメント)
この本文は原文の文章の順番を前後させて、できるだけ判り易くしたものです。
リーダーシップを「勇ましく人を引っ張っていくこと」と誤解している人が沢山います。過去の私もそうでした。
しかし、本当のリーダーシップとは、相手に気づきを与え、相手の進むべき方向性を示し、相手自らが自分の意思でその方向に行動するよう導くことではないでしょうか?
だからリードするのがリーダーシップであり、相手に強制し無理やりに引っ張っていくことはリーダーシップとは言えません。また、人を惹きつけることだけをもって正しいリーダーシップとは言えないと思います。この文節で先生は、20世紀の最もカリスマ性的であった3人のリーダーとして、ヒットラー、スターリン、毛沢東の3人の名を上げ、人を惹きつけことに長けていたが人類に害をなした者と指摘されています。

PFドラッカー365の金言より 200

<< 本文 >>　「非営利組織の経営」
組織のリーダーを選ぶには何を見なければならないか?
第一に、その人が現在に至るまでに「何をしてきたか」、「何が強みか」を見る。成果をあげるのは
強みによってである。従って、「その強みを活かして何をしてきたか」を見る。
第二に、組織がおかれている状況を見て、行うべき重要なことは何かを考える。そして、そのニーズに強みを合わせる。
第三に、真摯さを見る。リーダー、特に強力なリーダーとは模範となるべき者である。組織内の人達、特に若い人達が真似をする。
ずっと前のことだが世界的な規模の大組織のトップを務めるある賢人から大事なことを教わった。「重要なことは、我が子をその人の下で働かせたいと思うか?」である。これが人事についての究極の判断基準である。

(コメント)
ここ数年、私はある中小企業のトップ人事を決めるお手伝いをしています。今のオーナーには子供がいないので、甥に継がせたいのですが、甥の人格に問題があると判断しているため、中継ぎにサラリーマン社長を入ってもらい、その間に甥を鍛え直そうとされているのです。このオーナーの人選に対する基準を上記の先生の教えに照らすと先生の教えが大変よくわかります。
第一の指摘は、その人の「強み」が大切であるということです。ただし、その人が自ら言う「強み」と実態とは必ずしも一致しません。そのため、その人が過去に行ったこと(成功事例、失敗事例)を訊きだして、その中からその人の本当の「強み」を推測するしかありません。そして、推測が正しいがどうかをテストするために、些細なことを依頼してみることが必要です。織田信長が自らの小姓を選ぶときに、織田信長の足の爪を切り取ったものを捨てるように指示してテストしたそうです。他の小姓は指示された通りに捨てましたが、森蘭丸だけは爪の数を数えて9個しか無いことを信長に告げ、衣服に残りの一つがついている可能性があることを告げたそうです。森蘭丸は小姓ですが、信長直轄の小姓ですから、信長からの伝言を武将に伝えてり、配下の小姓に指示を出す役割がありますから、リーダーとしてかなりの権限を持つ立場にいたと言えると思います。
第二に、会社にとって重要な問題を解決する能力があるか否かを判断しなければなりません。できれば、その人の「強み」が発揮できる分野と会社にとって重要な問題が属する分野とが同じであることが望ましいのです。私の相談先の重要問題は、技術力の低下とマーケティング能力の向上、そして後継者の育成です。
第三に、真摯さです。真摯さは全ての能力に優先する事項です。私は、「真摯さ」を「真面目にコツコツと目的に向かって継続してやり抜く力」と理解しています。上記の相談先には、生え抜きの幹部や銀行を定年退職してこの会社に入社した幹部、地元の大手企業から定年後に移籍した幹部等がいます。生え抜きの幹部と銀行から移籍してきた幹部は、自ら責任を引き受けようとせず逃げる習性があるので部下から信頼されていません。地元大手企業から移籍した幹部は、指示されたことを確実に行おうとしますが、自ら率先して課題を見つけ出し問題を解決していこうとはしません。結局、現在のオーナーは、その人に甥の教育をゆだねることになりますから、真摯さを重視されたようです。
私が思うに、優先順位は先生の指摘の逆の順番で丁度良いと考えます。まず最初に「真摯さ」で選別する。次に会社の課題・問題はどうすれば解決できるかを考える。そして最後に、その人の「強み」をその人の過去の「実績」と「失敗」から判断(その人が口頭でいう強みを鵜呑みにしない)して人選するという順番です。ただし、このときに会社の課題・問題を解決する能力が自らにあるか否かを問題にするのではなく、部下を使って課題・問題を解決する能力があるか否か(リーダーシップ)を問うことが大切です。ケースにもよりますが、自らで解決する能力を備えている人は、問題を一人で抱え込む傾向がありますから、リーダーに不向きな場合も多々あります。