PFドラッカー365の金言より 48

重要な活動が何かは本に書かれていない。それは事業によって異なる。
事業規模が拡大することが明らかとなったら、経営者は
①「存続と成功がかかっている活動は何か?」を主な関係者と相談しなければならない。
②経営者をはじめとする主な関係者の一人ひとりが、「自らが得意とするもの」「ほかの人達が得意とするもの」は何かを考え、それぞれの「強み」を応じて、いずれの活動を担当すべきで、いずれの活動に適しているかを考えなければならない。
③その上で、各自の役割分担を明確にしなければならない。
そのため、トップマネジメント・チームの構築が必要となる。

(コメント)
業種と企業内の事業種類数にもよりますが、30人規模を超えるあたりから、社長一人で経営の全てを判断することは難しくなり始めます。その為、トップマネジメント・チームの構築が必要となってくるのです。財務・資金繰りの責任者を決め、もっと事業規模が大きくなると事業部長を決めます。しかし、その人材が適任でなければトラブルが発生してしまいます。
このトラブルを未然に防止する(正しい考え方を教授する)役割を果たすのが社外アドバイザー(疑似の社外取締役)です。
「人は石垣、人は城」と言うように、どんなに優秀な機械設備があっても、またどんなに沢山のお金があっても、更にはどんなに優秀な人材が社内にいても、人をうまく活用する術を知らなければ、充分な成果を得ることは難しくなります。
人をうまく活用して充分な成果を得るためには、人事労務管理は極めて大切な役割を果たします。
数年前から経営相談にのっている企業の例ですが、結局は取締役に問題があるという結論に達したので、取締役の半数を一新することになりました(私もこんなのは初めての体験でした)。そして、この企業では、取締役が交替すると業績が向上し始めました。
人事労務管理とは、一般従業員のことだけではなく、取締役の人事労務管理も含みます。代えることができないのはオーナーだけではないでしょうか?　オーナーを中心に、どんなに良い音色を奏でるトップマネジメント・チームを構築するか次第で企業の業績は変わります。コンサルタントが言う経営ノウハウによる影響は僅かな場合が多いようです(魚は頭から腐る。腐った魚にどんな味付けをしても美味い料理にし難い)。